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京东物流多管事，车企少分心下载方式:

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京东物流多管事，车企少分心安装步骤:

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，就算太乙金仙进来，估计也跟他们一样，无法施展任何手段。

> 厂商新闻《京东物流多管事，车企少分心》特朗普继续对日本施压：日本需要开放市场 时间：2025-11-05 18:21

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从3C家电到汽车，京东物流的变与不变。

作者|古廿

编辑|杨舟

近日，小鹏汽车在迪拜杰贝阿里自由区正式启用其中东最大备件中心，由京东物流负责选址、搭建与运营。看起来是一桩常规的出海新闻，但细看角色，会发现背后发生的事远不止如此。

一个造车新势力，一个中国数智化供应链服务商，在中东共同完成了从仓到服务的本地化落地。而这座仓，既不是由主机厂主导建设，也不是传统跨国物流集团接手，而是京东物流为其定制规划并提供全栈运营的。

京东物流销售部解决方案负责人于国清表示，该备件仓SKU超1000个，现在已经覆盖小鹏在中东的主力车型，涵盖维修、保养类核心零件。

尽管从结构上看接近国内RDC（区域分拨中心），但它承担的职能远超仓储。从国内制造基地发货、港口集货、集装箱运输、清关质检、入库分拣、订单履约等环节，全部纳入京东物流一体化系统。

它更像是一个端到端运营链路上的“节点型中枢”，而不是孤立存在的海外仓。汽车厂把仓储选址、管理、备件预测、库存管理等整体托付给京东物流来做。这其实是一种“供应链外脑”的角色转变，物流服务商不再只是运输节点的执行者，而变成了交付体验和服务能力的规划者。

这不是孤例。仅10月份，京东物流还先后和长安汽车、宁德时代等企业合作，服务范围覆盖汽车零部件到整车厂。一连串的合作之下，它正通过“共建备件中心+智能仓储系统+一体化履约网络”的方式，把自己嵌进了越来越多车企的服务体系。

京东物流构建的全球一体化供应链服务能力，正成为京东集团所构建的超级供应链的重要杀手锏。它指向的不只是整车交付的最后一公里，而是中国车企出海在供应链话语权上的一次产业升级。

从传统的物流运输到现在的全托管运营，车企越来越喜欢让京东物流多管事，自己少分心。这背后，一套中国物流系统能力正悄然布局。

京东物流逐步构建起的全球一体化供应链能力，正成为中国车企海外拓展过程中的“屠龙刀”：不仅能应对复杂多变的海外市场，更在本质上提升了整个产业链的抗风险能力。

而那些愿意让京东物流多管事的车企，本质上是在换取一种更确定、更低成本的出海确定性。在高波动的全球市场中，物流正在成为中国制造业走出去的稳定器。

01 汽车出海进入服务战

过去十年，中国制造出海的逻辑往往是价格和渠道。但汽车不是快消品，它的生意在交付之后才真正开始。

京东物流汽车行业大客户负责人李翔认为，中国车企早期靠整车出海，未来将进入以零部件、KD件、本地建厂为标志的更结构化阶段。“我们看到从整车卖出去，到零部件服务跟上，再到本地化建厂，所有节点都需要供应链的能力去接住。”李翔说。

这意味着，企业需要搭建的是一种能动态响应市场、持续保障服务体验的供应链网络。特别是售后部分，是一场典型的“碎片化战争”：维修件SKU分散，需求频率不均。

海关总署数据显示，今年前三季度，中国汽车出口平均单价突破2万美元，五年增长超50%。随着中国品牌进入欧洲中高端市场，竞争焦点从卖的出去转向服务下来。

J.D.Power的研究数据显示，在成熟汽车市场，售后服务体验对品牌忠诚度的贡献度高达35%，远超产品性能（28%）和价格因素（22%）。

售后体系成为新的竞争高地。《2025年全球汽车行业用户需求和感知测评研究报告》指出，中国品牌在用户满意度上已有一定优势，但在品牌形象和感知质量上，与德日系品牌仍存在明显差距，而售后服务能力不足是其中的关键因素。

一辆车的生命周期少则五年，多则十年。要想在海外真正站稳，不只是把车卖出去，更要靠售后网点、维修能力、配件流转和应急响应组成完整的服务闭环。一个品牌靠不靠谱，很大程度上看的是它的备件体系是否健全。

这样的行业特性下，小鹏在中东设立备件仓并不稀奇。真正值得关注的是，它为何把这个关键节点交给了京东物流。“客户出海给的问题，常常更像是一道应用题。”于国清总结。

以小鹏汽车中东备件中心为例，在建设方案前期，对方并未直接提出“要一个保税仓”，而是抛出一个问题：“京东能不能在我想覆盖的区域有一个仓？”

这类开放式需求意味着物流服务商必须具备网络设计、时效评估、本地政策理解等多维能力。而这恰恰是京东物流能够切入的节点，在与小鹏合作前，京东物流已完成多年海外仓网布局，130多个海外仓形成的密度优势，使其能提供超出客户预期的前置响应。

甚至为了获取更贴近终端的服务反馈，京东物流一线司机、仓管员会将现场问题（如投诉内容、装箱结构不合理等）汇总，直接推送至车企总部。

比如在服务某车企过程中，京东物流曾遇到多次挡风玻璃破损，为此，京东物流向工厂提出建议，从“三片一架”改为“两片一箱”，优化包装工艺后，不仅减少了客户投诉，也降低了运输与退换成本。

对车企来说，选择让京东物流多管事，正是为了把不确定的服务交付变成一种可控的、可复制的体系能力。这些问题的解决不只关乎效率，更直接决定了品牌的服务上限。

中国汽车流通协会调研显示，在海外建立了完善服务网络的车企，其客户回购率比服务网络薄弱的企业高出15个百分点。这说明服务体系的完备，已经成为影响复购和品牌忠诚度的重要指标。

当中国汽车出海竞争从产品层面转向体系能力的比拼，像京东物流这样具备全球一体化供应链服务能力的物流企业，也成为车企最佳的合作伙伴。

02 智能物流成为汽车竞争的新生产力

早在牵手小鹏汽车出海之前，京东物流的汽车朋友圈已经悄然铺满产业链。

这些案例有一个共性：京东物流不再只是外包商，而是深度参与汽车产业链共建。

以仓储环节为例，对小鹏而言和国内市场不同，出海到中东市场，备件多为从中国本土的进口件。备件SKU多，且零部件运输动辄跨国、跨区域，整车调配涉及港口、铁路、公路等多种模式联运。

这种高复杂度供应链体系，光靠传统仓储运输商是搞不定的。传统车企为了保障生产，不得不多囤库存，降低风险；但库存本身是沉没成本。

此次落地的小鹏中东备件仓，按照国内高标准划分高位区、拣选区、出库区，同时上线京东自研的WMS+TMS系统，实现安全可视化、绿色运营等功能。

通过仓库管理系统的动态SKU优化。比如和4S店的订单系统打通，京东物流可以实时了解终端需求，将实际消耗数据反哺主机厂，从而精准配置货物结构，提升备件匹配度，缩短响应时间。

在库存管理与预测机制上，与传统国际物流商的刚性合同模式不同，京东物流更愿意主动提出精简库存、压缩仓容的建议。于国清表示，“我们并不希望客户库存做得越大越好，而是希望能精准下单、按需配置，这对客户是省钱的，对我们也是降本的。”

京东物流对复杂供应链的理解和响应能力，恰好契合了当下汽车企业对“效率+成本控制”的双重诉求。更关键的是这套能力并非专为汽车行业定制。

据「市象」了解，过去在3C、家居行业，京东物流通过减少搬运次数、优化中转节点、构建前置仓网络，实现了仓储与履约效率的双提升。

如今这套逻辑被复用到汽车行业，只不过“下单人”从消费者变成了4S店；SKU从笔记本、冰箱变成了维修件、保养件，但底层的仓网逻辑与调度机制未曾改变。

京东物流将以往在高频消费品领域练出的库存预测、仓网规划、分级履约网络能力优化打包进汽车行业，构建“快流-中快流-慢流”的多层次补货网络，配合AI预测系统，实现“少而准”地备货，从而帮助车企降低库存成本、提高周转效率。

以中国某知名新能源汽车的合作为例，据李翔透露，早期的网络仅包括一个CDC（Central Distribution Center，一般指汽车售后备件中心仓）和4-5个RDC（区域分发中心Regional Distribution Center），京东物流在此基础上进一步向前延伸，自建FDC（前置分拨中心 Forward Distribution Center）网络，在全国22-25个省份布点。

这个动作并不是车企提出的需求，而是基于京东物流对库存流动效率的理解主动提供的差异化方案：用更细颗粒度的仓配网络，换取整体配送时效的提升和库存占用的减少。

再如，其与吉利合作的西安智能仓，京东物流不仅承担备件出入库、上架、拣选等操作，还借助智能算法优化仓储拣选路径和运输取货路径等，帮助企业实现了全流程的精益化。

这种深入到管理侧、运营侧的能力，已经不是传统意义上的运输服务商，更像是运营智脑。

而在新能源车出海的场景中，智能物流的价值更为突出：备件仓布局更靠近消费市场；数据化清关与质检提高周转速度； AI调度系统让“同一辆车的同一零件”在不同国家也能统一履约标准。

物流，在很多财报中往往是“费用项”，但在今天它更像是“生产要素”。

数据显示，物流成本在整车成本中占比可高达15%-20%。这意味着，只要把物流效率提升5%，就可能为品牌争取0.5-1个点的利润浮动空间。

而如果能让库存周转周期压缩三分之一，那么整个备件体系的资金占用和折损率都会大幅下降。

这些能力，决定了客户体验、品牌复购、售后毛利率，甚至是经销商信心，正在成为汽车竞争的新护城河。

03 从企业降本到社会降本的外溢效应

降本增效往往被误解为企业内部行为，但在物流行业，它具备明显的社会性。物流网络越智能，整个产业的流转效率就越高，供应链上下游的成本都会随之下降。

在上汽通用五菱项目中，京东物流代运营后售后备件满足率提升8.25%，同时减少库存金额千万级；在吉利西安基地，通过“货到人”拣选和自动补货，显著提升了生产效率。

这意味着，当一个物流系统能同时服务上游零部件厂、整车厂、售后端，它所带来的效率提升，已经不再局限于某家企业，而是辐射整个行业。

正如于国清所强调的，京东物流最核心的一个大事就是助力降低社会物流成本。从宏观层面看，这正是《有效降低全社会物流成本行动方案》所要求的方向到2027年，社会物流费用与GDP之比降至13.5%。

在这条路径上，京东物流的AI智能调度与全国仓网优化系统，正在成为“社会降本”的关键变量。

这背后其实是一种“智能协同网络”逻辑：仓网、库存、干线、末端不再分离，而是统一在京东物流的“超脑系统”中计算最优路径。这种智能化网络，正是刘强东成立京东物流的终极梦想——助力国家的社会化物流成本从超过18%降低到6%-8%。

过去中国制造的竞争力来自“规模与成本”；今天新的竞争力来自“智能与协同”。京东物流过去十年构建的，是一个可以为产业、为出海企业、乃至为社会整体降本增效的智能基础设施。

从算法优化到绿色运力，数字孪生仓储到智能换电干线，这些看似独立的动作，正在共同构成中国智能物流体系的“底层协议”。

这是一场不喧哗的革命：当车企出海、家电出海、消费品牌出海时，中国的供应链体系也在同步出海。它不只是追随制造业走出去，而是在为全球制造业提供新的效率范式。

降低社会物流成本，最终不是一个财务指标，而是一场智能化时代的基础设施升级。在这场升级中，京东物流正以“效率红利”成为中国制造的第二增长曲线。

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